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SEM プロフェッショナルは、「合意したリード数を営業チームに伝えたが、販売目標は達成されず、プロモーション チームにさらに多くのリード目標が追加され続ける」とよく不満を言います。

「売上目標を達成すれば、上司は営業チームにボーナスを与える。売上目標を達成できなかったら、営業部長は上司に、プロモーションが効果的でなく、売り込んでいたリードはすべて無駄だったと伝える」と言う人もいるかもしれません。

なぜ SEM 担当者はいつもスケープゴートにされてしまうのでしょうか?

この問題に遭遇した場合、この記事が役立つかもしれません。まず、この記事は経営理念が欠如している企業には当てはまらないことをお伝えしておきます。

営業組織はどの企業でも非常に高い地位を占めており、特に中小企業では営業に執着する企業が多く、会社全体の様々な意思決定権を握っているほどです。SEM担当者である私たちは、しばしば物流部門の役割を担うだけで、発言権を持ちません。業績が好調な時は利益の分配すら得られず、業績が悪化するとスケープゴートにされ、祝賀会では片隅に追いやられ、批判会では壇上に立たされて批判を受けさせられます。こうした問題の根本原因は、 SEM担当者自身がきちんと仕事をしていないことにあると私は考えています。

問題を解決するには、まずそれを定義する必要があります。上記の問題の根本原因は、実際には以下の3つの核心的な問題に集約されます。

1. 不明瞭なデータ（要点）

2. 責任の所在が不明確

3. 評価基準が不明確である。

プロモーション側と販売側の間の対立や紛争の根本原因と中核問題の一つは、企業のマーケティングデータが不明確であり、データの定量化表を使用して問題の所在を証明することが不可能なことです。

データによって問題が証明されない場合、上司は会社の業績に直接貢献している組織や信頼している人々の意見に耳を傾ける傾向が強くなります。

かつて、「私の年間売上高は数千万で、会社全体の売上高の30%以上を占めています。コンバージョン率や納期遵守率の話はやめてください」と言う営業担当者に出会ったことがあります。皆さんも同じような状況に遭遇したことがあるのではないでしょうか。マーケティングに携わる私たちは、営業担当者は大抵感情的な人間だということを忘れてはなりません。彼らは議論や「責任転嫁」に長けており、個々の事例を巧みに利用して全体像を否定します。業績が好調な時は万事順調ですが、業績が悪化すると、営業担当者は「最近リードが少なすぎる」「最近リードの質が悪い」などと言うことがよくあります。

このような状況に直面したとき、私たちは自分自身を振り返る必要があります。「私たちは仕事をきちんとこなしたのだろうか？本当にリードの質が低いだけなのだろうか？プロモーションに問題があるのだろうか？データ構造は完全だろうか？なぜ問題を見つけられないのだろうか？」

実はとてもシンプルです。マーケティングファネルを分析することで、各段階で起こり得る問題をリストアップできます。各レベルの「割合」が明確にリストアップされれば、問題の大部分は解決されます。

ここでは各レベルの脆弱性について詳しく説明しません。プロモーションと販売の間に矛盾を引き起こす主要な指標と重要なポイントのみを列挙します。

1.推進側が約束した主要業績評価指標

有効なリード量（営業部門に約束した数のリードを提供する必要があります）、効率（効率が低いと営業努力が無駄になるため、効率を適切に管理します）、およびリード コスト（ROI に関連します）。

2. 営業チームが約束した主要業績評価指標

コンバージョン率（当初は全売上の平均を指標として使用できます）、平均注文額（平均注文額は製品の状況に応じて決定されます）、および売上高（ROIに関連します）。

3. 双方が合意すべき点

有効性と無効性の基準は、番号が実在するか、空の番号ではないか、使用不可でないか、実際にニーズがあるか（顧客にお金があるかどうかに関係なく、ニーズがある限り有効とみなされる）などの具体的かつ定量化可能な指標です。

上記のコアメトリクスと有効/無効基準が明確になれば、各自が自分の業務をきちんと遂行していれば、基本的に問題ありません。営業担当者は、リードの有効/無効のマーキングを定期的に確認し、通話録音を用いて、営業担当者が有効/無効のマーキングに関する規則を厳守しているかどうかを監督することが重要です（通話録音機能をお持ちでない場合は、コールセンターシステムの導入をお勧めします。これは非常に重要です）。

データ構造が明確になると、責任も非常に明確になります。つまり、プロモーション チームがどのレベルのデータに責任を持ち、営業チームがどのレベルのデータに責任を持ち、誰がどのレベルのデータに責任を持ち、それを適切に実行するかという責任が明確になります。

自分がコントロールできるリンクに対応するデータ指標を継続的に改善し、同僚や過去のパフォーマンスと比較しましょう。プロモーション部門であれ営業部門であれ、常に改善を心がけましょう。会議で問題を議論する際は、自分の問題と解決策、そして協力部門からどのようなサポートが必要かだけを話し合ってください。そうすることで初めて、真のパフォーマンス向上を実現できます。会議は責任逃れの場ではなく、問題解決の場です。企業文化を醸成したり、上司が会議を主導したりするなど、この問題への対処が必要です。

さらに、「仏陀の掌」と呼ばれる秘訣をお教えします。それは、プロモーション側がリードの配分をコントロールすることです。これをサポートするマーケティングシステムがあれば、リードの配分を自動で行うことができます。配分の原則はただ一つ。コンバージョン率とパフォーマンスが高い方がより多くのリードを獲得し、その逆もまた然りです。すべてはデータに基づいており、生き残るには実力にかかっています。

業績評価は実は非常にシンプルです。従業員に期待する成果に基づいて評価し、その目標達成を支援するために適切な権限とリソースを提供するのです。実際にこれを実行できている人はほとんどいません。では、反例を通して、業績評価に関するよくある問題点をいくつか見ていきましょう。

【事例紹介】

上記の 2 つの評価フォームを確認した後、この評価が妥当かどうか、問題があるかどうかを 2 分ほどかけて検討してみましょう。

2分後…

問題に気づけたなら、おめでとうございます！素晴らしい！もし気づけなかったら、気付かないうちに罠にかかっているかもしれません。

これを分析してみましょう。まず、SEMerの業績評価の最初の2項目は問題ありません。これらはプロモーターの責任であり、彼らがコントロールできる指標です。「新規顧客売上高」については、SEMerの業績評価表だけを見れば、実際には問題ありません。しかし、問題は営業担当者の業績評価表には「総売上高」しか記載されていないことです。つまり、この150万のうち、100万は「新規顧客売上高」なのでしょうか？

明らかに不確実です。この不確実性は、SEMスペシャリストである私の業績評価の40%が自分ではコントロールできないことを意味します。この40%は営業担当者の気分に完全に左右されます。150万ドルの売上達成は、既存顧客、既存顧客と新規顧客の組み合わせ、あるいは新規顧客のみで達成できる可能性があります。これはリスク要因です。正確な営業業績評価フォームは以下のようになります。

「新規顧客売上」という指標はマーケティングスタッフの評価に用いられるため、売上高に組み込むのではなく、対応する営業スタッフの評価フォームに反映させ、一定の割合で評価する必要があります。売上高に組み込むと、売上高目標は達成できる可能性は高いものの、マーケティングスタッフのパフォーマンスは著しく低下し、最終的なマーケティングチーム評価に偏りが生じる可能性があります。

1.物事がうまくいかないときに文句を言わない：まず第一に、上司の不当な扱いについて文句を言うのはやめましょう。上司は理解してくれないからです。何が正しいことなのか、そして会社にとって何が良いのかを上司に伝えるべきです。

2.データ主導のアプローチ:データを使用してあらゆる情報を把握し、定量化可能な指標を定量化し、プロモーション、Web サイト、顧客サービス、販売のそれぞれについてデータ モデルを作成します。

3.自分に限界を設けない：自分に限界を設けないでください。私たちのプロモーション活動は、リード獲得のために費用をかけるだけでなく、リードが収益を生み出すかどうかも重要です。会話数、会話コスト、リード数、費用だけでなく、成果とROIパフォーマンスにも焦点を当ててください。最終的なROIパフォーマンスに影響を与える問題を解決する義務と責任はあなたにあります。解決権限がない場合は、上司に提案して決定を仰ぎましょう。しかし、何もしないわけにはいきません。

4.業績評価の一貫性： KPIの業績指標を明確に定義することが不可欠です。自社でコントロールできる指標については、最大限の成果を目指しましょう。営業部門の協力が必要な指標については、責任者を明確にし、業績評価の一貫性を確保する必要があります。

最後に、個人的な提案ですが、時間がある時はぜひ食事をしながら営業スタッフとおしゃべりしてみてください。今回は以上です。以上/  

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