8月27日は、Aiqiへの最初の投稿から1周年を迎えます。特に思い出深い日です。Aiqiと、Aiqiを愛してくれるすべての友人に感謝します。

さて、本題に入りましょう。なぜ経験を模倣するのか？それは回り道を避けるのに役立つからです。しかし、本当に回り道をする余裕があるのでしょうか？

誰も答えを出せない、あるいは従うべき前例がないような人里離れた場所で困難や問題が発生した場合、必然的に迂回が必要になりますが、勇敢かつ慎重に迂回する必要があります。

迂回路について話すとき、私たちはしばしば近道について言及します。近道とは、正しい道で正しいことをすることです。

では、正しい道筋にある正しい方法を見つけるにはどうすればいいのでしょうか？まずは、経験を再現する能力についてお話ししましょう。

経験を複製する能力を習得するとどのような利点がありますか?

まず、同様の問題に再び遭遇した場合、既存の経験を効率的かつ正確に再現できます。

第二に、継続的な自己成長粒子は、本質的にはメンタルモデルを蓄積し、継続的に複製した結果です。

では経験とは何でしょうか?

5年間の管理経験と数件のプロジェクト経験があれば、真の経験と言えるのでしょうか？必ずしもそうではありません。経験とは、実際にプロセスを経験し、その結果を検証することです。

経験とは、アイデア、論理、成功、そして失敗を実現することです。検証なしにただ経験を積むだけでは、費やした努力が無駄になってしまいます。経験とは、具体的な行動を抽象的な行動へと変換するプロセスです。

例えば、2年間運用してきたoCPCシステムの場合、どのような状況であれば規模を拡大すべきでしょうか？どのような状況でCPAは増加するでしょうか？CPAが増加する理由は何でしょうか？これらの状況を改善または緩和するための、すぐに使える実用的なソリューションはいくつかありますか？陥りやすい落とし穴は何でしょうか？経験から得られた成果は、他の人にも理解され、活用できるでしょうか？

経験の蓄積と複製は、次の 5 つのポイントに要約できます。

まず、自分の経験に気づきましょう。気づきとは何でしょうか？それは、自分が見にくいものを見ることです。例えば、湖、青銅の鏡、ガラスを鏡として使った場合、どの鏡が自分をより鮮明に映すでしょうか？

迷わずに、それは間違いなくガラスです。しかし、私たちはしばしば、ぼやけたブロンズの鏡を使って自分自身を見つめ、自分の強みを見ることも、弱みを見ることもできず、また見ようともしません。

認識には 3 つの考慮事項が含まれます。

1) なぜこれをする必要があるのか​​？経験を積むのに役立つのか？このタスクを委任してもよいのか？

私たちは時々、慣れ親しんだことに慣れてしまい、挑戦のなさに安堵感を覚えてしまいます。しかし、この慣れの領域は実は非常に危険で、経験を積むことには役立ちません。委任したり断ったりする機会を捉え、経験と自己成長に役立つ行動をとることが重要です。さらに、失敗を受け入れ、そこから学ぶ能力も非常に重要です。

2) どのような体験が簡単に再現、拡張できるでしょうか?

新しいものの探求、運用方法の適用、コミュニケーション方法の調整などは、すべて体系化され、拡張可能です。では、再現・拡張できないものは何でしょうか？例えば、プロジェクトごとに製品カテゴリーが異なります。プロジェクトAで好調だった製品が、プロジェクトBでは必ずしもうまく機能しない可能性があるため、そのような経験は再現できません。一方で、アカウント内で新製品のA/Bテストを実施したり、電話コンポーネントの製品固有の比率を設定したりすることは、参考資料として活用でき、拡張性を高めるための経験となります。

下の画像は、私がチームを率いてゲームを共有したときに行った報告会です。これも経験を積む方法の 1 つです。

3) あまり厳密に追求すべきでない経験は何ですか?

経験は、個人の目標との整合性に基づいていなければなりません。最適化の専門家が管理職への昇進を目指しているにもかかわらず、協力部門との交流、上司やリーダーへのフィードバック、そしてネットワークとの連携が不十分なまま、ビジネス経験を積むことに全力を注いでいるとしたら、ビジネス経験は実際には目標達成に関連する経験の蓄積を妨げ、制限してしまうことになります。

第二に、経験に真正面から向き合うことです。経験を再現するには、マインドフルネスが必要です。マインドフルネスとは何でしょうか？マインドフルネスとは、自分自身に優しく、判断を控えることです。結果がどうであれ、それは意味のあることです。

なぜマインドフルネスを維持すべきなのでしょうか？そうすることでのみ、経験や検証の最中に積極的に意識を向け続け、成功と失敗を記録し、繰り返し起こるミスを減らし、物事をより良い方向に導くことができるのです。

マインドフルネスを客観的かつ現実的な視点から理解することは、私がこれを書いているこの瞬間、私たちが真に生きている瞬間です。しかし、私たちはしばしば現在を生きていません。心は常に過去や未来へとさまよっています。だからこそ、過去の良い経験ばかりを積み重ね、悪い結果を避けようとする傾向があり、それが私たちの心配、疑念、不安、そして未来への恐怖の根本原因となっているのです。

現在の瞬間に集中し、マインドフルネスを使って人や物事を理解することは、私たちの人生における最も重要なつながりと成長です。

個人的には、特に代表的なマインドセットが2つあると考えています。1つは成長マインドセットです。興味のある方は、「マインドセット：成功の新しい心理学」をお読みください。ここでは詳しく説明しません。

2番目のタイプは利他的な思考です。

稲盛和夫氏の「六つの自己研鑽」には、6つのキーワードがあります。 「善行を積み重ね、他人を思いやる」です。最適化の専門家の視点で考えると、例えば、あるチャネルに取り組んでいて効果的だと感じたら、それを他の同僚と共有できます。共有する際には、手順を概説して、そのやり方も教えるべきではないでしょうか？これは本質的には復習と要約であり、経験の再現へと繋がる道筋にあります。

共有後、いくつかのフィードバック結果があります:

まず、同僚も「いいな」と思って試してみます。結果は良くないかもしれませんし、もしかしたら私よりも良い結果が出るかもしれません。その場合、彼から新しい経験を学べるでしょうか？ストローをあげたら金の延べ棒をもらうようなものです。経験の交換は、効果を倍増させる可能性があります。

次に、同僚が情報共有に興味がなく、積極的に取り組もうとしない場合は、その理由を尋ねてみましょう。情報の判断方法や経験をより深く掘り下げる方法など、新たな洞察が得られるかもしれません。

3 番目に、同僚が実際にやってみるかどうかに関係なく、同僚があなたに好意を示し、あなたが一生懸命に取り組んだと評価してくれたら、この肯定的なフィードバックが仕事を続ける動機になります。

3つ目は、経験から学ぶことです。

これには、能動的な探索と受動的な受容の両方が含まれます。

最適化チームを率いる中間管理職のような主体的な探索には、業務において多くの探索が含まれます。これは柔軟で手順に縛られるものではありません。そのためには、従来の慣習を破り、新しい製品、新しいチャネル、新しいアイデアを試すなど、責任を取る勇気が求められます。こうした試みは、リソースの収集と情報判断に対する一定の自信に基づいた大胆な行動です。

先人たちが辿った道に頼りすぎると、その経験は彼らのものとなり、彼らがそれを私たちと共有する意思があるかどうかさえ疑問です。あるいは、その経験を活用する最高の機会をすでに逃しているかもしれません。

下の画像は、今年のある月末に一級都市で実施したプロジェクトで得られた経験を示しています。12日間を要し、日当は1日あたり2万ルピー増加しました。

これらの経験には、パートナー部門の能力の調査、市場競合企業の収益の調査、チーム最適化の専門家との連携と業務詳細の改良、コピーライティングとパッケージのアップグレード、インセンティブ プログラムに対する会社のサポートなどが含まれます。

そして、経験を固めることになります。

これには、記録、出力、および影響が含まれます。

1) 記録。これには有形と無形の2種類があります。

具体的な資料としては、フォーム、機能テンプレート、アカウント資料、業界情報、ドキュメント、プロジェクトの引き継ぎ時に使用する連絡先リスト、特定のソフトウェアの使用方法や手順などが挙げられます。これらはすべて目に見える形で、比較的理解しやすいものです。

無形の側面に焦点を当てましょう。これには主に、中核的な問題を解決した記録やワークフローの記録が含まれます。

中核問題の記録は、幅広いトピックをカバーしています。

たとえば、コミュニケーション: 最適化スペシャリストとコピーライター間のコミュニケーション手順、およびコンバージョン率の向上に関するバックエンドのカスタマー サービスとのコミュニケーション原則などです。

たとえば、昇進に関して言えば、最適化スペシャリストは上級管理職から中間管理職にどのように移行すべきでしょうか。また、チームが最適なビジネス パフォーマンスを達成できるようにしながら、すべてを自分で行うことを避けるにはどうすればよいでしょうか。

たとえば、操作に関して言えば、特定のサブフィールドでは、どのバックエンド操作が最も重要で、どの操作にはあまり注意や調査が必要ないのでしょうか。

上記は単なる例であり、他の状況にも適用できます。

2) アウトプット。同僚と積極的に共有することは、最も基本的なアウトプットです。この経験を自分自身や他者のプロジェクトに適用し、成果を上げることが、最も高度なアウトプットです。経験をテキスト、音声、またはビデオに変換し、同僚と交流・共有することは、最も直接的なフィードバックを得て、リソースを拡大できるアウトプットです。

3) インパクト。経験の定着は、自分自身に最も大きな影響を与えます。それを抽象的な理論へと昇華させることで、知識の結晶を自分自身の基盤となる論理へと定着させることができます。

それを他の人にコピーすれば、経験を交換する良い機会にもなります。

これをチームと共有すれば、チームの結束力が高まり、チームメンバーからの信頼も高まります。より大きな視点で見れば、パーソナルブランドを構築する手段にもなります。

最後に、繰り返します。

練習を続けることが経験を積み重ね、更新するための出発点です。

経験は時代遅れとなるため、今日のoCPCで有効な方法が、ベンダーの調整やトラフィックの変動により、明日には効果が変わったり、悪化したりする可能性があります。したがって、経験は、無形か有形かを問わず、一定期間後には陳腐化します。

私たちの経験を更新し、向上させるためには、認識、マインドフルネス、探索、統合の手順に従って、成功と失敗に関するフィードバックを継続的に蓄積する必要があります。