今日は、オンライン教育を例に、チャネル配信システムの構築方法を詳しく説明し、人々が苦労している問題、学習できない問題、チャネル販売を実装できない問題に対処します。

I. チャネル配信の本質

1. チャネルは、企業が最終顧客に製品やサービスを迅速に提供するための手段です。

独立しながらも相互依存する組織から構成される付加価値チェーンは、流通チャネルを通じて製品とサービスの魅力を高め、エンドユーザーによる満足のいく提供につながります。

2. 直接販売とチャネル配布のどちらが良いですか?

多くの経営者や起業家が、チャネル システムを構築するべきかどうか、チャネル ビジネスを行うべきかどうか、チャネル ビジネスと直接販売の違いは何か、といった問題に悩んでいることを私は知っています。

チャネルを作ること自体が目的ではなく、より多くのユーザーを引き付け、費用対効果と効率を最大化し、様々なマーケティング手法間でリソースのバランスを取れるようなマーケティング戦略を選択することが重要です。さらに、チャネルを構築する際には、それが主戦略なのか副戦略なのか、そしてどの程度の重要性を持つべきかを明確に定義する必要があります。

3. 一緒に周黒牙と覚微牙伯について学びましょう。

鴨の首は、地元のおやつから気軽に楽しめるご馳走へと変貌を遂げました。もしかしたら、あなたも私と同じように、鴨の首の熱烈なファンかもしれません。鴨の首が苦手でも、Jue WeiやZhou Hei Yaといったブランドはご存知でしょう。多くのプロジェクトオーナーが、フランチャイズのような事業運営は時代遅れだと感じ、チャネル開拓に常に疑問を抱いてきたことは承知しています。ビジネスモデルを一般化することは困難です。企業がすべきことは、成長と効率のバランスを取りながら、最適なビジネスソリューションを見つけることです。

創業者の性格、能力、そして嗜好の違いにより、聚薇と周黒牙は全く異なるビジネスモデルを選択しました。周黒牙は当初フランチャイズモデルを試しましたが、フランチャイジーが親族中心だったため問題に直面し、断念しました。フランチャイズ展開は成功しにくいと判断し、直営方式を採用し、店舗数を限定し、主に一級都市と二級都市に注力しました。一方、聚薇は早い段階からフランチャイズ戦略を明確に定義し、中央工場による生産、統一されたコールドチェーン物流システム、そして積極的なマーケティングを展開しました。店舗は三級都市と四級都市に広がり、「農村から都市へ」という戦略に基づき、手頃な価格とボリュームたっぷりの料理で消費者を魅了しています。

2019年末までに、覚威は1万1000店舗以上を展開し、そのうち90%はフランチャイズ展開している。一方、周黒牙の店舗数は覚威の約12分の1に過ぎない。周黒牙の2019年度年次報告書によると、同社の売上高は31億8600万元、親会社帰属純利益は4億700万元で、それぞれ前年比0.79%、24.56%の減少となった。周黒牙の業績は2年連続で減少したが、覚威は着実に成長を続けている。

データによると、JueWeiの注文の半分以上はオンライン経由です。アヒルの首は気軽に食べられる軽食であるため、ユーザーは自宅でテレビや映画を見ながら、スマートフォンでElemeやMeituanから注文することができ、非常に便利な消費シーンが生まれています。通常、テイクアウトの配達距離は約3キロメートルであり、JueWeiのオフライン店舗数における優位性を浮き彫りにしています。

規模自体がさらなる優位性を生み出します。平安証券の分析によると、JueWeiは全国のアヒルの首市場の30%以上を獲得し、中国でトップシェアを誇っています。これにより調達において大きな交渉力を獲得し、原材料コストは周黒牙の82%に過ぎません。JueWeiは2013年には既に業界チェーンの上流にまで進出し、新三板に上場する大規模で統合型のアヒル肉産業チェーン企業であるSaifiaの株式28%を取得しました。JueWeiは業界チェーン全体を掌握し、標準化された運営方法を通じて、同社の販売ネットワーク全体を支えています。

2020年初頭、武漢に拠点を置く周黒牙はCOVID-19パンデミックの影響を再び受け、1,000店舗を一時閉鎖しました。一方、聚薇は飽和状態に達するために2万2,000店舗への拡大が必要でした。つまり、聚薇はさらに100%の成長を遂げる必要があるかもしれないのです。一方、周黒牙は2019年にわずか13店舗しか新規出店しておらず、これは限界に近い状況でした。

4. チャネル配布：拡張アメーバ管理

最近、劉潤教授と曹一家の間でアメーバ経営モデルをめぐって激しい論争がありました。別の視点から見ると、販売代理店を設立するモデルはアメーバ経営に似ているのではないでしょうか。私はそれを拡張アメーバモデルと呼んでいます。販売代理店は独立会計の超個人であり、市場への対応が迅速で、ダイナミズムとイノベーションに優れています。私たちはよく、チャネルの確立はレバレッジを効かせた卸売モデルだと言います。販売代理店は、私たちが持っていない地域における資源と優位性を持っています。例えば、北京にいても四級都市や五級都市の実情を把握している可能性は低いでしょう。当時、多くの企業が長期駐在員を派遣していましたが、これらの従業員の総合的な能力と熱意は、自立した販売代理店には遠く及ばないものでした。組織構造を最適化することは、企業の効率性を向上させるのに役立ちます。

交通主導型経済の時代は終わりました。市場から新たなビジネスモデルと機会を見出し、協力を通じて「ネットワーク、資金、人脈、時間を借りる」必要があります。

時間は価値を生み出しますが、現実には、企業の発展には時間と機会費用が非常に高く、小さな変化が大きな影響を及ぼす可能性があります。独自のチャネル販売ネットワークを構築することで、「ネットワーク、資本、人脈、そして時間」を活用することができます。私はよく、確立されたチャネル販売ネットワークがあれば、孤独に戦う必要はないと言っています。必要なリソース、人脈、そして時間的なパートナーは容易に手に入ります。必要なのは、公正かつ合理的なチャネルメカニズムです。これについては、チャネル流通システムの構築に関するセクションで詳しく説明します。

II. チャネルシステムの確立

教育・飲食関連企業が巨大企業になるのは難しいのは、製品やサービスの標準化が不十分なためです。オンライン教育は、この標準化問題をある程度解決しました。オンライン教育企業の状況を見てみましょう。2020年以降、各社はオフライン事業へとシフトし、チャネル販売／代理店／フランチャイズ／体験型店舗といった事業モデルを主軸としてきました。しかし、近年の二重削減政策は各社の事業に大きな影響を与え、各社ともオフライン事業に注力しています。中には既に解散した企業もあるかもしれません。市場は時に残酷であり、ブラックスワン現象は常に発生するものです。

チャネルシステムの構築は、一般的に「選定」「構築」「保守」の3つのモジュールに分けられます。選定とは、ビジネスモデル、チャネルポリシー、パートナーの選定を指します。構築とは、具体的な実装です。そして、保守とは、チャネル運用のトレーニングであり、最も見落とされやすい部分です。

チャネルシステムの設計を検討し始めると、必然的に以下のような問題に悩まされ、どう対処すればよいか分からなくなります。主な問題は次のとおりです。

心配しないでください。他の企業も同じような問題に直面しています。私はこれまで数多くのスタートアップ企業にチャネルコンサルティングを提供してきましたが、チャネルシステム設計について議論する際に、こうした質問をよく受けます。しかし、私は直接的な答えは示しません。企業や製品はそれぞれ大きく異なるため、チャネルシステムには万能の公式はありません。企業独自の特性や製品の特徴、そして現在の開発段階を踏まえ、タイムリーかつ戦略的なアプローチに基づいて、合理的なチャネルシステムを設計する必要があります。この時点で、多くの受講生は「適量」「少し」といった中華料理のレシピのように、どのようにチャネルシステムを設計すればよいのか分からず戸惑っているかもしれません。そこで、5W1H分析を用いて、チャネルシステム設計を分解して解説していきます。

1. なぜ流通チャネルを開発するのでしょうか？その背後にある動機は何ですか？

私は普段、創業者の方々とチャネル販売システムが本当に必要かどうかについて、多くの時間をかけて話し合います。単に手っ取り早く儲けたいだけではないですよね？新時代のチャネルが解決する課題について述べたセクションで、チャネルは主に効率性と成長の問題に対処すると述べました。これは、特に成長を常に目指すスタートアップにとって、当社のチャネルシステムを設計する上での核となる出発点です。チャネルシステムとネットワークを構築することで、迅速にスケールアップし、市場シェアを獲得することができます。

チャネルは、「ネットワーク、資本、人脈、そして時間」を有効活用する力となります。パートナー企業の特定の分野における卓越した能力を活用することで、リソースを最大限に活用し、企業の成長と利益を最大化することができます。例えば、企業向け共同購入販売では、コールドコールや電話による営業は一般的に効果を発揮しません。しかし、チャネルパートナーであれば、地域ごとの社会資源やネットワークの違いから、既に社内に知人がいる可能性があります。そのため、様々な障壁を乗り越え、事業主と直接コミュニケーションを取り、従来の販売モデルでは達成が難しい販売目標を達成することが可能になります。

ここでもう一つ強調したいのは、チャネル設計の目標を明確に定義することが、チャネルポリシー全体に影響を及ぼすということです。これは、チャネル構築の初期段階で当社としても明確に考えなければならない課題です。チャネル構築後の短期的な目標は、成長でしょうか、それとも利益でしょうか？時には、二律背反の戦略は通用しません。成長を目的とすれば、チャネルポリシーによってチャネルパートナーにより多くの利益を与え、早期に市場を獲得するよう促すことができます。利益を目的とすれば、適切な利益率を確保するために製品に調整を加える必要があります。

2. チャンネル配信については誰に連絡すればよいですか?

市場構築において、誰と提携するかを選択することは非常に重要ですが、その質問に答えるには、まず「私たちの顧客は誰なのか？彼らはどこにいるのか？」を理解する必要があります。

エンドユーザーの視点に焦点を当ててこの方向に進んでいけば、それを見つけることは難しくありません。

最近、子供向けのオンライン英語教育会社とコンタ​​クトを取りました。彼らは絵本製品を提供しています。チャネル展開について話し合う中で、エンドユーザーの視点から、3歳から10歳までの子供たちにリーチできるチャネルやグループは何なのかという問いに答えるのは難しくありませんでした。幼児教育機関、マタニティ・ベビー用品店、家庭サービスセンター、母子保健病院、女性向け公的アカウントなどが、パートナー候補として容易に見つかりました。特に、オフライン絵本図書館の重要性を強調したいと思います。近年、オフライン絵本図書館は活況を呈しており、今こそ連携する好機です。中小規模の教育機関も同様です。数年前、消防署の査察を受け、その後、オンライン教育によって大きな打撃を受けました。彼らは、同じ価格、あるいはそれよりも低い価格で、より優秀な講師を雇うことができます。昨年はパンデミックの打撃を受け、現在は政策規制の対象となっています。しかし、今こそ団結してこの困難を乗り越える好機です。

もちろん、潜在的な機会があればすぐに協力すべきというわけではありません。企業側としては、相手の協力意欲、強み、マッチング度、関心などを考慮し、そうした層を的確に選別するためのチャネルポリシーを設計する必要があります。

新鮮な水が絶えず供給されれば、最初の顧客はどこから来るのでしょうか?

これはチャネルパートナーを獲得する上で私たちが直面する最大の課題であり、企業から頻繁に尋ねられる質問でもあります。この問題は、次の2つの観点から考えることができます。

内部を探す:

（１）社内インキュベーション：分裂型起業、アメーバ経営

従業員は当社の製品とプロジェクトについて十分な理解を持っています。分裂型の起業家精神に基づくアプローチを採用し、各チームに初期資本を提供し、社内に独立した責任あるグループを設立します。チームが獲得した利益はチームメンバーで共有されるため、大きなモチベーションとなります。将来的には、子会社を設立することで完全に独立することも可能です。OPPOのディストリビューターチームがこれほど成功しているのは、多くのディストリビューターがOPPOの元従業員で、社内で起業した経験があるからです。彼らは共通の価値観に基づき、OPPOと長期的な利益共有コミュニティを形成しています。

（２）忠実なファンとスーパー顧客

社内スタッフに加え、忠実なファンや熱心なお客様も最適な候補者です。彼らは当社の製品を愛用し、会社を深く理解しています。完全なチャネルモデルを設計したら、既存ユーザーからの採用活動を開始できます。最終的な製品はユーザーのために作られるため、初期段階では、この活動を通してメカニズム全体をさらに改善していくことができます。

（３）顧客紹介と交友関係

紹介は、口コミマーケティングとも呼ばれ、多くの人がよく知っているものです。紹介は一般的に3つのタイプに分けられます。

① エンドカスタマーからの紹介

製品を購入した最終消費者は、すでにその製品に対してある程度の受容度を持っているため、友人に製品を勧めるよう促すことができます。そのための報酬システムを設計することもできます。

② ソーシャルサークルの紹介

社交界とは、主にクラスメート、友人、ビジネス パートナーなどを指します。

③ 既存のチャネルパートナーからの紹介

よく言うのですが、私たちのディストリビューターの友人のほとんどはディストリビューターです。社交界の話をしているわけではありませんが、日々の仕事ではそういう状況です。基本的に、私たちの仕事に関係のあるパートナーと知り合いです。ディストリビューターからの紹介は、信頼関係を築く上で比較的効率的な方法です。

前述の通り、報酬には基本的に物質的なものと無形のものの2種類があります。紹介の場合、物質的な報酬を主な焦点とすることができます。例えば、10万元の売上ごとに3%（3,000元）の手数料を支払うような、コミッションベースの報酬システムを設計することができます。すべての紹介の基盤は信頼であり、製品とプロジェクト自体に十分な信頼がある場合にのみ、高い紹介率が得られます。

外部で探す:

内部での探求について議論したので、今度は外部での探求について考えてみましょう。

（１）業界内での顧客発見

業界内のクライアントはプロジェクトをより明確に理解しているため、説明コストを削減できます。しかし、プロジェクト固有の強みと差別化を強調することが重要です。彼らは業界のプロフェッショナルであるため、一般的なクライアントよりもはるかに高い専門知識を有しており、長期的な計画とプロジェクト固有の強みに焦点を当てます。さらに、業界特化型のクライアントは蓄積された業界知識を有しているため、正式な協業開始後の迅速なスタートと価値創造を可能にします。

（２）オンライン広告と業界展示会

オンライン広告や業界展示会への出展は、より多くの人々にプロジェクトへの関心を高め、宣伝効果を高めるための非常に一般的な方法です。しかし、近年、情報フロー型広告の効果は必ずしも高くないため、企業は初期段階で投資を誘致する際には、十分な予測と準備をしておく必要があります。

（３）対象を絞った招待と訪問

投資誘致においては、業界内で類似のプロジェクトに携わった実績のあるクライアントに焦点を絞ることもあります。ターゲットを絞った招待状を作成し、必要に応じて直接訪問することも可能です。これらのクライアントは業界や事業に精通しており、豊富な経験と安定した顧客基盤を有しています。近年、多くのオンライン教育企業がオフラインの教育・研修機関に注目しています。双方のニーズが強く、これは優れた協力モデルとなっています。

顧客がどこから来ているのかがわかったので、次は販売代理店を選択するための 4 つのステップを見てみましょう。

3. 流通チャネルを開発するのに適した段階はどれですか?

チャネル開発を開始するタイミングは、実際には製品発売のあらゆる段階に適用できますが、目的、効率、および異なる時期に発生するエラーの可能性が異なる点が異なります。

a. 製品発売段階

この段階では、流通チャネル構築の第一目標は、顧客からのフィードバックと販売モデルを探求し、市場シェアを迅速に獲得することです。これは、チャネルパートナーとの顧客関係を活用し、より多くの顧客にリーチし、より広範なフィードバックを得ると同時に、販売モデルの構築を目指すためです。この段階では、流通チャネルは少数ながらも、双方の理解と寛容に基づき、双方が忍耐強く、厳選されたチャネルを選択する必要があります。

b. 販売モデルの改善

販売モデルの改善には、主に、適切な平均注文額の探索、一人当たりの月間平均生産量の達成、複製可能な販売方法論の確立、複製可能な営業担当者、予測可能なチーム複製などの指標が含まれます。

この時点で、営業チームを大幅に拡大することが可能です。チャネルパートナーは、この段階でチャネルの立ち上げに自信を持っているかもしれませんが、収益性は保証されていません。これは、販売モデルにおけるユニットあたりの平均生産量は妥当なものの、チャネルパートナーの利益期待を満たさない可能性があるためです。チャネルパートナーは売上収益の一定割合をリベートとして受け取るため、担当地域の顧客数、スタッフの全体的なパフォーマンス、将来の契約更新率といった要因が不確実性を高めるからです。この段階では、チャネルの拡大は主要地域に適切に集中させることができますが、大規模な展開は推奨されません。チャネルパートナーが利益を上げられない場合、拡大はより大きな損害をもたらすでしょう。さらに、チャネル管理チームは固定費となります。

c. 販売代理店の利益モデルが確立されます。

販売代理店にとって成功する収益モデルは、成功する販売モデル、つまり顧客に効果的にサービスを提供する収益性の高い収益構造とコスト構造を前提としています。販売代理店の投資を考慮すると、現時点では想定目標の範囲内で事業を拡大することが適切です。

これには、チャネル パートナーの目標、リベート率とインセンティブ、価格管理、能力構築、チャネルのエンパワーメント、および日常業務のための包括的なシステムの設計と構築が含まれます。

このプロセスが完了すると、ベンチマークとなるチャネルパートナーモデルも作成されます。ベンチマークとなるチャネルパートナーを活用することで、採用プロセスと運用プロセスが大幅に効率化されます。

しかし、このモデルは、一部の高品質で価値の高いターゲットチャネルパートナーにとって魅力的ではない可能性があります。その場合、協力を促進するためには、ターゲットチャネルパートナーのペインポイントに対応する別の価値ポイントを見つける必要があります。

4. チャネル開発では何を行う必要がありますか?

a. チャネル オペレーターを探し、チャネルの計画と設計を作成します。

b. チャネル チームを設立する (社内開発チャネル、パフォーマンスおよびインセンティブ システム、能力開発、日常管理システム)。

c. チャネルパートナーの募集

d. チャネル パートナーのビジネス能力をトレーニングおよび指導します (サポートと支援を提供します)。

e. 日常業務とインセンティブ

f. 探査と設計における継続的な成長

5. チャネルの階層化: 地域をどのように設定するか?

多くの学生がこの部分を見ると、通常 2 つの疑問を抱くことがわかっています。

a. では、何段階の流通チャネルを関与させるべきでしょうか？ b. 独占権を確立する必要があるでしょうか？

チャネル階層を設計する際には、次の 2 つの主な要素を考慮する必要があります。

（1）顧客プロフィール

ターゲット市場は大規模顧客ですか、小規模顧客ですか？顧客は分散していますか、それとも集中していますか？

顧客基盤が大規模かつ分散するほど、流通チャネルは階層化されます。これは、大企業との関係構築と信頼関係の構築は、意思決定サイクルが長期化し、困難を伴うためです。この場合、チャネルシステムは、小規模で分散した卸売業者で構成されるため価格統制が難しく、顧客の信頼構築のために利益を犠牲にすることでサービス品質が低下する可能性があります。あるいは、「ケイパビリティパートナー」と「リードパートナー」を組み合わせた階層型チャネルシステムとなる場合もあります。「ケイパビリティパートナー」は少数ながらも高いスキルを持ち、成約能力を有し、リードパートナーと適切な利益を分配することで、幅広いカバレッジとターゲット販売を両立するケイパビリティを確立します。

顧客基盤が大きく集中している場合は、近くに地域能力センターを設立し、直接運営するか、コア能力パートナーを育成するとともに、中距離および長距離の機会をカバーするためにリードパートナーも育成することが適切です。

小規模顧客は通常、より分散しているため、意思決定が比較的迅速で、販売方法をよりコントロールしやすいという利点があります。この場合、これらの顧客をカバーするには、集中化されたチャネルが必要です。

（２）管理範囲

中国の行政区分は非常に興味深いものです。秦の時代から続く地県制に始まり、中国本土には31の省・直轄市行政区、300以上の地級市、そして3,000以上の区・県が存在します。これらはそれぞれ約10倍の関係にあり、経営半径とよく一致しています。一人当たりの経営半径は、例外もありますが、一般的には6～10人程度です。娃哈哈の180の子会社は、オーナーである宗清厚氏に直属していると言われています。省級の販売代理店には「委託卸売」という概念があり、これは全国規模の流通体制を迅速に構築するのに役立ちます。もちろん、現在多くの企業はフラットなビジネスモデルを重視しており、省級の販売代理店は必要なく、市級から始めることでチャネルの階層を減らす場合もあります。これは情報伝達のスピードをある程度向上させるのに役立ちますが、同時に、私たちのチームがこれほど多くの販売代理店を管理し、サービスを提供できるかどうかの試金石にもなります。一般的に、ディストリビューター レベルをあまり多くすることは推奨されません。チャネル ネットワーク効果を最大化すると同時に、後々の管理上の問題を軽減できる 2 ～ 3 レベルが理想的です。

独占権の問題は、チャネルシステム設計の初期段階から大きな懸念事項です。独占権は分かりやすいものです。1都市につき1つの販売代理店です。これは販売代理店にとって間違いなく有益であり、地域保護を提供し、地元市場のメリットを享受できるようにします。しかし、プロジェクトオーナーは販売代理店が成功するかどうかを懸念することがよくあります。成功しなければ、投資した時間が無駄になってしまいます。3つ目の選択肢は条件付き独占権です。これは、独占権を得るために一定の条件を満たすか、逆に独占権を得るために一定の条件を満たす必要があるというものです。両当事者が明確な合意に達する限り、この問題は効果的に解決できます。製品や業界の特性は大きく異なる場合があります。従来のコンビニエンスストアや教育訓練機関は、通常3キロメートル圏内の地域保護を提供し、その半径内に2店舗目の出店を禁止しています。しかし、多くの製品において、地域境界の概念はますます曖昧になっています。チャネルを設計する際には、両当事者の利益を十分に考慮し、目標の衝突につながるゼロサムゲームを作り出すのではなく、前向きなガイダンスを提供することが理想的です。

一般的に、チャネル ネットワークの構築は、段階的な目標に基づいて、カバレッジとリーチの順序とペースを設定する必要があります。また、集中度に基づいて、チャネルの効率も考慮しながら、さまざまなレベルのチャネルの深さを設定し、最終的にチャネル ネットワークの構築目標を達成する必要があります。

現在、市場で一般的なチャネル流通システムには、商品代理、地域代理、地域＋商品代理などがあります。ファンデン・リーディングは地域＋商品代理の典型的な例です。地域＋二次流通を含む統合ソリューションもいくつかあり、分かりやすいものです。時間の制約上、ここではあまり詳しく説明しません。しかし、一つ強調したいのは、物事の発展にはプロセスがあり、動的であるということです。一般的に、無秩序から秩序へと進むプロセスを経ていきます。

6. 流通チャネルの持続的かつ急速な発展を維持するにはどうすればよいでしょうか?

持続可能なチャネル開発は、企業とチャネルの両方の観点から顧客ニーズを深く理解して対応すること、そして将来の成長と利益を達成するための徹底した計画から生まれます。

そのため、いくつかの質問を自問する必要があります。今後3年間の業績成長計画とロジックは何ですか？急速な拡大と市場シェアの獲得によるものでしょうか？それとも、徹底した流通網と綿密な開拓によるものでしょうか？それとも、顧客の潜在能力を掘り起こし、サービス提供と平均注文額の増加を目指すものでしょうか？

いつまで市場スペースを心配せずにいられるのでしょうか？爆発的な成長の機会は何でしょうか？

新たな市場環境において、効率性の向上や破壊的な変化をもたらす可能性のあるポイントはどこにあるでしょうか？どのようにこの市場に参入すべきでしょうか？競合他社がこれらの機会を捉え、不意を突く可能性はあるでしょうか？どうすればそのような状況を避けることができるでしょうか？

チャネル開発とは、製品戦略と市場競争戦略を軸とした営業実行手法です。顧客への効率的なサービス提供のため、社内外に販売・サービス体制を構築します。水の形が一定でなく、戦術が常に進化し続けるように、チャネルの設計と開発は非常に重要です。顧客や事業内容が似ていても、事業内容によってチャネル設計は異なります。また、同一企業内であっても、事業目的の違いにより、チャネル設計は段階的に調整・変更されます。したがって、チャネル運用の特性を十分に理解し、段階的な目標設定に基づいて策定されたチャネル計画こそが、最適なチャネルシステムと言えるでしょう。

また、6 in 1 分析法を使用して、オンライン教育プロジェクトのチャネル開発を調べることもできます。

チャネルを構築するプロセスにおいて、優れた協力計画は戦いの半分を勝ち取るとよく言われます。私はそれを「6つの扉」と呼んでいます。

投資促進カンファレンスは、私たちの仕事ぶりを披露する絶好の機会となる、いわば訓練の場です。カンファレンスの雰囲気は、単発の交渉よりもはるかに容易かつ効果的に取引を成立させるのに役立ちます。投資促進カンファレンスは、OPPマーケティングとも呼ばれるカンファレンスマーケティングの一種で、通常8つのパートで構成されています。

これらはすべて技術的な側面であり、今日は詳しくは触れません。また別の機会に詳しく説明します。別の角度から考えてみましょう。これらはすべて企業が求めていることですが、チャネルパートナーは何を求めているのでしょうか？

チャネル パートナーのマズロー欲求階層を見てみましょう。

エージェントは利益を追求する性質があり、独自の革新的なソリューションを提供するインセンティブ施策を設計することは一種の芸術と言えるでしょう。オンライン教育プロジェクトも、金銭と感情という二重の動機付け効果をもたらしますが、彼らの主な動機は金銭の獲得であり、同時にプロジェクトの具体的な内容にも注意を払っています。例えば…

政策立案やチャネルパートナーの採用においては、常に相手の立場に立って考えるようにしています。そうすることで、コミュニケーションや協力関係がはるかにスムーズになります。例えば、オンライン教育企業はチャネルパートナーを単発の販売パートナーとして扱うことが多い一方で、大きな取引量を生み出すことを夢見ています。長期的かつ安定した信頼できる関係がなければ、パートナーは長期的なコミットメントをしません。これは当然のことですが、関係者はしばしば自分の視点に囚われてしまいます。これは、楽な仕事、高収入、短い通勤時間、上司からの高い評価といった夢を抱く多くのオフィスワーカーと何ら変わりません。

発想の転換が必要です。チャネル開拓は爆発的な成長を保証するものではなく、プロセスが必要です。さらに、企業と販売代理店の関係は、もはや従来の経営者対経営者の関係ではなく、相互に力を与え合うパートナーシップへと変化しています。従来のフランチャイズは、ブランドが一定のプレミアムを達成した後に高額なブランド使用料を請求するものでした。今では、商品代金モデルがより一般的になり、ブランドオーナーと販売代理店が共同でブランドを維持・構築し、事業運営において継続的に改善と最適化を行い、共生的な組織関係を形成しています。

チャネルパートナーはブランドを認知した後、資金、人材、そして労力を投入します。その後は速やかにトレーニングとエンパワーメントを実施し、手法やスキルを伝え、コンセプトや情報を発信する必要があります。チャネルパートナーがプロジェクトを完全に理解して初めて、効果的にチャネルパワーを構築することができます。優秀なチャネルパートナーであっても、継続的なトレーニングは不可欠です。チャネルパートナーはそれぞれ異なる背景、経験、哲学を持っているため、企業は統一された標準化された価値観と文化を発信する必要があります。トレーニングは、企業とチャネルパートナー間のコミュニケーションと統合を促進し、協力関係をより協調的で安定したものにするための最も効率的な方法の一つです。トレーニングは3つの部分に分かれています。

（１）基礎訓練

業界背景、会社紹介、ビジネスロジック、販売手法など、主にチャネルパートナーの運営における大小さまざまな問題を網羅しています。

（２）段階的なトレーニング

エージェントはレベルによって特性が異なります。例えば、省レベルのエージェントは主に採用活動、市レベルでの研修提供、省内主要機関との連携といった役割を担います。市レベルのエージェントは主にサービスと販売活動を行い、それぞれのレベルに応じてターゲットを絞った研修を提供します。省レベルおよび市レベルでの研修とコミュニケーションは省レベルのエージェントが担当し、各レベルのエージェントの管理とコミュニケーションを円滑化します。

（３）研修の共有

一般情况下企业有培训师的岗位，公司基础的业务知识、技能类的可以由企业培训师来做，但贴近一线实战经验内容，可以通过内部的分享来实现。

企业内部建立交流分享机制，让一线的代理商，将自己的心得体会分享出来，让全国的代理商学习，可以起到事半功倍的效果。良好有效的沟通是内部分享机制的前提，企业方可以组织渠道商团建活动，团队内部的沟通交流，让更多人愿意无私的将成功的经验和心得分享给到大家，当然对于内部授课的嘉宾也会有物质和精神上的奖励，另外可以设立内部讲师聘用制。

很多企业对渠道培训不够重视，导致很多项目很难达到预期。另外一些企业对于培训重视根本就是假的重视，根本不愿意做任何投入，导致培训力度不够，给渠道商、企业带来难以估计的损失。基础薄弱的渠道工作人员在没有任何实质性的培训下赤膊上阵，往往很难出完成任务，整体来说，渠道业绩不可能提高，不仅会影响渠道商的信心和积极性，还容易因为基本业知识的缺乏做成伤害客户的事。所以说，企业管理者必须充分认识培训的意义，并且展开实际行动，围绕着“如何高效完成目标任务”去落实培训工作

除此之外，企业对渠道人员的培训不应该只是单纯地走过场，企业对渠道的培训目标必须加以集中，明确培训的目标即提供技能和解决问题，相比枯燥的理论知识，我个人更加推崇案例教学，在企业内部建立渠道商销售案例库，针对每个案例做深入的剖析，总结其中的方法规律，将优秀的经验复制到全国各地的渠道商，由点及面，形成更大的销售势能。

想想看，如果你现在有20家奶茶店，你想在两年内把规模扩张到150家，那你该怎样在这么短的时间内，复制出100多个合格的店长呢？

在这里我想给各位分享一个华为培训的案例：横向岗位的人才复制技术。这个问题其实是华为的真实问题。

在21世纪初，华为的全球业务只覆盖到了20个国家，而公司战略决定在5年内把业务拓展到180个国家。要在这么短的时间内，大批量复制开拓国际市场的关键人才，也就是华为内部称为的“国家代表”，该怎么办呢？

华为的做法是，把个人的成功经验提炼成标准化教材，并规模化推广。具体分三步走：

第一步，在全球五大洲分别找出业绩最好的国家代表，把他们召回总部，让他们分别列出开拓海外市场的关键问题清单。把他们列出的问题一对比，就发现其中有将近2/3是重叠的。把重叠的部分整理为8~9个关键问题，比如关税问题、建厂问题、劳工问题、政府关系问题，等等。把这些问题搞明白了，开拓海外市场的问题就基本解决了70%~80%。

第二步，把这8个关键问题变成8个培训主题，分配给5位国家代表，每个人负责1~2个主题的培训开发，包括编写教案、制造课件和实际登台教学。其间会有培训专家对这5个国家代表进行专业辅导。

第三步，就是招募学员进行实战培训，培训结束、答辩通过的员工，才可以被正式派驻海外。当这些人走上“战场”，实际开展工作时，发现遇到的大部分问题已经提前做过沙盘预演，就能做到心中不慌，有条不紊地去解决问题。

华为就是通过这种方式，培养了数以百计的国家代表，保障了华为海外业务的快速扩张。这是我们在渠道建设过程中可以借鉴的，将渠道面临的常见问题做好整理，与优秀渠道商一起探讨共性问题的解决办法，打造样板市场，将其中的解决思路和方案快速复制到全国，可以以更快的时间、更低的成本发挥渠道优势，从实战中获得大量经验与方法，最后通过分享培训的形式，将方法传授给所有人，最终形成销售能力。

我知道大家听完，还会像我列举的一样，会有很多问题，有机会再和大家一一探讨。

渠道赋能体系的打造需要企业方与渠道方通力合作，只有协同参与，去探索出一套新的符合当下市场的销售打法，才能迸发出更多能量，合作共赢。

赋能—是未来组织创新最重要的任务，打造面向未来的生态赋能体系，要以全新的渠道生态构建策略作为基点。我们需要拥抱渠道关系的进化，建立共生组织关系，组建有韧性灵活性的小团队，然后再将小团队打造成大团队，将渠道网络规模化优势发挥到最大，最后实现合作赋能。

三、渠道关系的进化

传统渠道销售是压货提货，生意做的好与坏很大程度上取决于渠道商自己。新联盟时代的到来，企业与渠道商的DNA已经发生了突变，原有的管理与被管理的状态已经不复存在，一个新的关系开始进化，在整个生态系统中，彼此承担不同的角色与分工，为整个系统的稳定性贡献着自己的价值与力量。在利益关系中，开始从零和游戏往正和博弈发展，项目方与渠道商一起为了共同的目标而努力，两者之间的关系更加紧密，相互融合，在股权上也开始有了更多的尝试，更清晰稳定的利益分配机制为整个生态系统提供支撑，彼此相互赋能，形成有机的共同体，在关系进化上有如下四个方向：

（1）共建模式

新时代下的渠道模式和以往传统的加盟连锁不同，传统的加盟连锁基本上的操作模式是品牌方有成熟的经验模式，加盟者基本上有一笔资金可以做投入，加盟后开始一系列的培训，这种模式一般适用于餐饮品牌，加盟后人力资本作为加盟者主要的投入。新时代下的渠道与此不同，企业方找寻的是有资源和实力的合作伙伴，需要共同面对不确定性的市场，在销售模式和营销思路上存在双方探讨的空间，需要双方的协同共建才可以完成，同时在组织内部双方彼此分工，承担自己最擅长的部分，例如渠道方负责当地市场的本地化，结合当地特殊的资源、人脉开创新的业务模式。

（2）共生组织

原有渠道模式，渠道商和项目方直接的关系是割裂的，是管理与被管理的关系，新时代下，竞争日益激烈，面对市场变化，项目方与渠道商进化出新的共生关系，共生的组织关系保留了各自的独立性和自主性，渠道商可以自行决定自己的销售打法和营销思路，组织的效率获得了极大的提升，彼此互为主体、灵活高效、共生协同。

（3）合作赋能

接着上面说的共建模式和共生组织，市场是新的，用户的需求是变化的，原有的营销方式失效了，企业方可以给到渠道商的支持十分有效，两者的关系从原有的项目方给渠道商赋能进化到相互赋能、合作赋能，彼此做好自己擅长的事，例如项目方擅长的是产品和内容生产，渠道商擅长当地市场的推广，消费人群的服务，那么彼此做好分工配合就在，在合作关系中相互赋能，在整个组织中起到增强回路的作用。

（4）共享未来

传统渠道商获得收益的方式：所卖即所得，随着移动互联网发展，这样的业务模式显然不能满足实际的业务场景，新渠道时代通过会员制度、邀请关系等方式锁定会用，渠道商也可以做免费体验的营销服务，维护好老用户还可以获得后期的续费收益。除了销售层面越来越多的企业开始通过期权、股权认购的方式深度绑定，建立起联盟的合作模式，而不是简单的代理关系，深度绑定渠道，可以从源头上打消代理商存在的不安全心理因素。

从品牌的发展来说确实有很多品牌都经历过加盟式快速扩张，等达到一定规模后开始逐步收紧，最后直接或者间接实现直营，例如阿里巴巴、顺丰等，一定程度损害了渠道商的利益，让渠道商与项目方之间的信任基础变得脆弱，同时也增加了现在企业通过渠道的方式拓展业务的沟通成本。新时代下的项目方通过与渠道商深度绑定的方式，与渠道商共享未来的果实，提升了渠道商更加愿意投入资源发展业务的意愿度。

渠道创新是做更低成本的规模化触达，前提是产品创新，产品是1，渠道是0，一定把产品打磨到很能打的状态。

最后给想建立渠道分销体系的企业几点建议：

1、想清楚为什么要做渠道分销（战略高度）

主线还是辅线，调整好预期，如果是辅线，就不要拿主线的期待去对比。

2、彼此在生态位中扮演怎样的角色（分工明确）

我们要时刻注意与渠道商之间的分工与配合，如果用组织结构来看待的话，我们是一个混合型的组织结构，总部主要承担产品研发、内容打造、基础职能工作，渠道商类似于各个分公司结构，我们应该充分利用次结构的优势，输出优质产品、内容、工作和配套设施，让各地的渠道商承担起线上线下的功能角色，同时维护好用户社群，打通线上、线下、社群的三维空间。

3、合作伙伴在合作中创造什么价值（价值创造）

价值链是否和可持续，企业-赚什么钱，合作伙伴赚什么钱，给用户创造了什么价值。

有关渠道分销体系搭建的相关问题，欢迎和我沟通交流～

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